چکیده:
پژوهش حاضر به هر عاملی که موجب بهبود هرچند اندکی در بانک ها گردد، برآیند آن می تواند تاثیر بسزایی بر جامعه و اقتصاد کشور داشته باشد انجام شده است . با توجه به اینکه ایجاد یادگیری سازمانی در بانکها می تواند به این سازمان در تحقق رسالتها و ماموریتهای مهمی را که بر عهده آن گذاشته شده است، کمک کند، موضوع تحقیق حاضر انتخاب شده است. در بانک با توجه به رابطه یادگیری سازمانی باتوانمندسازی ونتایج تحقیق حاضر می تواند در زمینه شناساندن این رابطه و اهمیت آن به مدیران بانک موثر باشد. در این تحقیق نیز به دلیل آنکه هدف بررسی رابطه یادگیری سازمانی باتوانمندسازی کارکنان در بانک ها را دنبال می کند تحقیق از نوع توصیفی – همبستگی (تحلیل رگرسیون) می باشد. در این تحقیق برای بررسی رابطه تغییرات متغیر یادگیری سازمانی باتوانمندسازی و نیز پیش بینی میزان این متغیر به انجام تحلیل رگرسیون می پردازیم.
مقدمه:
هر عاملی که موجب بهبود هرچند اندکی در بانک ها گردد، برآیند آن می تواند تاثیر بسزایی بر جامعه و اقتصاد کشور داشته باشد. با توجه به اینکه ایجاد یادگیری سازمانی در بانک می تواند به این سازمان در تحقق رسالتها و ماموریتهای مهمی را که بر عهده آن گذاشته شده است، کمک کند، موضوع تحقیق حاضر انتخاب شده است. در بانک با توجه به رابطه یادگیری سازمانی باتوانمندسازی ونتایج تحقیق حاضر می تواند در زمینه شناساندن این رابطه و اهمیت آن به مدیران بانک موثر باشد.
ضرورت یادگیری سازمانی از آنجا ناشی می شود که با افزایش پیچیدگی و سرعت تغییرات محیطی، عدم اطمینان در محیط سازمانی فزونی یافته است. سازمان ها نیاز بیشتری به دانش وآگاهی گسترده از عوامل محیطی دارد تا بتوانند خود را تغییر و تحولات محیطی تطبیق دهند. در حقیقت، در دنیای متغیر، فرآیند یادیگری نیز متحول شده است. مشکل دست به گریبان سازمان های امروزی این است که آن ها اغلب به صورت یک کل قادر به شناسایی تهدیدها و اثرات آن ها نبوده و از خلق گزین ها و راه حل های جایگزین عاجزند و در کل، سازمان ها در یادگیری دچار مشکل هستند. حتی موفقترین سازمان ها در صورتی که دچار فقر یادگیری باشند، با وجود اینکه به حیات خود ادامه خواهند داد، هرگز تمامی قابلیت های خود را به منصه ظهور نخواهند رساند.
لذا با توجه به ماموریتها و وظایف مهمی که براساس قوانین و برنامه های اقتصادی در حوزه نظام بانکداری کشور بر عهده بانک ها گذاشته شده است و همچنین ایجاد ظرفیت مناسب برای حضور نظام بانکداری در اقتصاد کشور از طریق ابلاغ سیستمهای کلی اصل ۴۴ قانون اساسی، لزوم راهکاریادگیری سازمانی به عنوان یکی ازابعادتوانمندسازی کارکنان و برخورداری از ویژگی های آن همچون: استفاده از تجارب موردی؛ خلاقیت و نوآوری؛ توانمندی کارکنان و…. می تواند زمینه را برای رسیدن به این اهداف مهم فراهم آورد.
امروزه تغییرات محیطی سازمان ها را وادار ساخته تا پیوسته به منظور سازگاری با محیط به دنبال بهترین راهکارها و رویه ها باشند. یکی از راههای کسب این وضعیت تاکید بر یادگیری مستمر کارکنان به منظور نیل به اهداف سازمانی با حداکثر اثربخشی است. یادگیری سازمانی این توانایی را دارد که خود را به شیوه ای بنیادی تجدید حیات بخشد. مدیریت سازمان یادگیرنده، جلسات بحث و گفتگو تشکیل می دهد، اختلاف عقیده سازنده و نیز اعتراف به شکست را به عنوان بخشی از فرآیند آزمایش و یادگیری های جدید و پیش نیاز برای به کارگیری آن در شرایط گوناگون سازمان، می شناسد. (سنگه،۱۳۸۰،۱۰) اعضای سازمان از تجربه های قبلی و نیز بهترین شیوه کار سازمان های دیگر، استفاده می کنند و دانشی را که بدین وسیله کسب کرده اند، سریعاً و به شیوه ای اثربخش، به سازمان محل کار خود منتقل می کنند (ساعتچی،۱۳۸۱) از عوامل موثر بر ایجاد یادگیری سازمانی میتوان به موارد زیر
اشاره کرد:
الف) یادگیری فردی: یادگیری درسطح فردی ، نایل شدن یک انسان بااستفاده ازفرهاای ذهنی وشناختی به دانش و اطلاعات انباشته شده یا جدید متعلق به محیط خود، درک وفهمیدن آنها،تفسیرآنها، انجام دادن تجارب باآنها وتنظیم کردن رفتارهایشان برحسب نتایج رسیده رابیان می کند.بدین سبب شهود و تفسیر، یک رویدادفردی است. سازمان نمی تواند شهود داشته باشد وتفسیرکند.افرادبه نام سازمان شهود دارند وتفسیر می کنند.(امیرکبیری،۱۳۸۵،۳۶۹)
ب)یادگیری تیمی: یادگیری درسطح گروه درمورد افرادی که درسطح فردی یادگرفته اند،تسهیم کردن آموخته های خوددرگروه، باهمدیگرتفسیرکردن ورسیدن به یک پنداشت گروهی را بیان می کند.دراینجا مهم آن است که افراد ازفرایند ارتباطات استفاده نمایند.عواملی مانند آرزو وخواست ایجادارتباط بادیگران ،زبان مشترکی که این ارتباط برآن تکیه دارد،آرزو وخواست حل تفاوتهایی که می تواند تعارض هارابه وجود آورد، اقدام به حرکت درآمدن درراستای یک ماموریت واهداف مشترک، یادگیری درسطح گروه را تحت تاثیرقرارخواهدداد.اما بدون یادگیری گروهی، نمی توان ازیادگیری درسطح سازمانی بحث کرد. .(امیرکبیری،۱۳۸۵،۳۶۹)پیتر سنگه نیز یادگیری جمعی را فرایندی می‌داند که طی آن ظرفیت اعضاء توسعه یافته و به گونه‌ای هم‌سو می‌شود که نتایج حاصله آن چیزی خواهد بود که همگان واقعا طالب آن بوده‌اند.
ج) ارزیابی عملکرد: ارزیابی عملکرد فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی، مورد بررسی و سنجش قرار می‌گیرد. شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق، ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان وشوق یادگیری بیشتردرآنها برای عملکرد بهتروخوب بودن از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است. در گذشته، مدیران کلاسیک ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می‌دادند در حالی که امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل،واصولایادگیری سازمانی که ازاین طریق حاصل می شود، اهمیت بیشتری یافته است و هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که اطلاعات ضروری درباره نیروهای شاغل در سازمان جمع‌آوری گردد و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات بجا و لازم را در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت کارکنان اتخاذ نمایند. بنابراین، هدف نهایی از ارزیابی عملکرد، افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است نه توبیخ و تنبیه کارکنان ضعیف.
سوالات تحقیق:
رابطه یادگیری فردی باتوانمندسازی کارکنان چگونه است؟
رابطه یادگیری گروهی باتوانمندسازی کارکنان چگونه است؟
رابطه یادگیری ازطریق ارزیابی عملکرد باتوانمندسازی کارکنان چگونه است؟
فرضیه های تحقیق:
فرضیه های این تحقیق براساس مدل تحقیق شامل موارد زیر می باشد:
بین یادگیری فردی وتوانمندسازی کارکنان رابطه معناداری وجوددارد.
بین یادگیری گروهی وتوانمندسازی کارکنان رابطه معناداری وجوددارد.
بین یادگیری ازطریق ارزیابی عملکرد وتوانمندسازی کارکنان رابطه معناداری وجوددارد.
پیشینه پژوهشی:
در ادبیات یادگیری سازمانی نام نویسندگانی که مکرراً به چشم می خورد عبارت است از: پیتر سنگه، پدلر، گروین، جفارت، مارسیک، مارکوارت، مامفورد، هریسون، کریس آرگریس، دونالد، شون، مارگارت ویتلی. همچنین نام شانا راتنر نیز به دلیل تبیین تغییر اساسی در رویکردهای یادگیری در اواخر قرن بیستم به چشم می خورد. در مباحث آکادمیک مفهوم سازمان یادگیرنده، عموماً دو الگوی اساسی برای ایجاد آن وجود دارند؛ الگوی آمریکائی که ابتداع و ساخت پیتر سنگه است و الگوی اروپائی که توسط چندین نویسنده و نظریه پرداز مطرح و برجسته ی این عرصه به نگارش درآمده است. سایر اندیشمندان و صاحبنظران نیز، به نوعی از این دو الگو الهام گرفته و تا حدودی با بسط و گسترش یک یا چند بعد از آن، به ارائه الگوهایی برای ایجاد یادگیری سازمانی پرداخته اند.
توانمندسازی در دوران نهضت روابط انسانی مورد توجه صاحب نظران مدیریت قرار گرفت. مسائلی مانند رضایت، غنی سازی شغل و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توانمندسازی کارکنان به عنوان یک هدف مهم و حیاتی در سازمان مطرح گردید.
توانمندسازی به عنوان ایده ای مرتبط با عملکرد سازمان، آشکارترین ریشه هایش را در نظریه x و y مک گریگور (۱۹۶۰) در کتاب ” چهره انسانی سازمان” دارد.اصطلاح توانمندسازی از دو دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ بسیار رایج شده است. توانمند شدن در رشته های روانشناسی، جامعه شناسی و دین شناسی ریشه هایی دارد که به دهه گذشته حتی قرن های گذشته بر می گردد. آلدر در سال ۱۹۹۷ در زمینه روانشناسی مفهوم ” انگیزه تسلط” را با تأکید بر تلاشی که افراد برای کسب تسلط در برخورد با جهان خود دارند مطرح کرد. چندین دهه قبل، مفاهیم مشابهی معرفی شدند، وایت در سال ۱۹۵۹ بیان نمود “انگیزه اثرگذاری” یک انگیزه درونی است که باعث می شود چیزها اتفاق بیفتد. برهم در سال ۱۹۶۶ توانمندسازی را “واکنش روانشناختی” که برای آزادی از محدودیت ها اشاره دارد بیان نمود. ” انگیزه تبحر” تلاشی برای رویاروئی با چالش ها و غلبه بر آن هاست. ( وتن و کمرون، ۲۰۰۰، ص۱۷).
به طور خلاصه در مدیریت سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی مشارکت و صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم گیری های سازمان تحت عناوین تیم سازی مشارکت و مدیریت کیفیت جامعه بر می گردد. این اصطلاح در سال ۱۹۸۰ به سرعت موضوع روز گردید و توسط نظریه پردازانی چون کانگر و کانگو ۱۹۸۸ ، اسپریتزر ۱۹۹۵ ، توماس و ولتهوس، کنت بلانچارد، جان پی کارلوس و راندلف ۲۰۰۰ گسترش یافت.
درادامه سعی شده است تا تحقیقات مشابه در داخل و خارج از کشور به عنوان پیشینه تحقیق آورده شود.
روش تحقیق:
در این تحقیق نیز به دلیل آنکه هدف بررسی رابطه یادگیری سازمانی باتوانمندسازی کارکنان در بانک ها را دنبال می کند تحقیق از نوع توصیفی – همبستگی (تحلیل رگرسیون) می باشد. در این تحقیق برای بررسی رابطه تغییرات متغیر یادگیری سازمانی باتوانمندسازی و نیز پیش بینی میزان این متغیر به انجام تحلیل رگرسیون می پردازیم.
در این تحقیق جامعه آماری کلیه کارکنان شعب بانک ها در ایران می باشند.=۲۵۰
چارچوب نظری تحقیق:
برای ایجاد یادگیری سازمانی ، وجود شرایطی خاص، الزامی و ضروری است و به هر میزان که این شرایط بهتر و مناسب تر تحقق یافته باشند، سرعت یادگیری سازمان نیز فزون تر خواهد بود. این شرایط دراین تحقیق عبارتند از:
یادگیری فردی:
یادگیری درسطح فردی ، نایل شدن یک انسان بااستفاده ازفرهاای ذهنی وشناختی به دانش و اطلاعات انباشته شده یا جدید متعلق به محیط خود، درک وفهمیدن آنها،تفسیرآنها، انجام دادن تجارب باآنها وتنظیم کردن رفتارهایشان برحسب نتایج رسیده رابیان می کند.بدین سبب شهود و تفسیر، یک رویدادفردی است. سازمان نمی تواند شهود داشته باشد وتفسیرکند.افرادبه نام سازمان شهود دارند وتفسیر می کنند.(امیرکبیری،۱۳۸۵،۳۶۹)دریادگیری فردی افراد، واحد تشکیل دهنده تیم‌ها و سازمانها هستند، پیتر سنگه(۱۹۹۰) تاکید می‌کند:
«سازمانها از طریق افراد یاد می‌گیرند البته یادگیری افراد یادگیری سازمانی را تضمین نمی‌کند اما بدون آن یادگیری سازمانی حاصل نمی‌شود».
Argyris &Schon بیان داشته‌اند:
« یادگیری فردی ضروری است اما برای یادگیری سازمانی کافی نیست».
طبق نظر «جان ردینگ» «یادگیری فردی برای تحول مستمر سازمان، گسترش و توسعه قابلیتهای محوری و آماده سازی همگان برروی ها نا مشخص ضروری می‌باشد».
و نهایتا اینکه: تعهد هر فرد به یادگیری و همچنین توانایی یادگیری او برای سازمان حیاتی است.
روشهای یادگیری فردی عبارتند از:
۱- کتابها و سایر مستندات؛۲- مربیگری دیگران؛۳- دوره‌ها، کلاس‌ها و سمینارها؛۴- تفسیر تجربه یادگیری از آن؛۵- خود یادگیری؛۶- با مدیریت سطحی؛۷- یادگیری از همکاران؛ ۸- یادگیری از راه رایانه؛۹- سایر روشها..
برنامه توسعه شخصی (Self Development Plan) یکی از روشهای بسیار مهم یادگیری فردی است که نه تنها منافع سازمان بلکه ها کاری فردی را نیز تضمین می‌کند. نقش مدیریت منابع انسانی در این زمینه حائز اهمیت فراوان است.
طبق تحقیقات بعمل آمده بعضی از استراتژی‌های مهم یادگیری فردی به شرح زیر می‌باشند:
- خود توسعه یافتگی (توسعه شخصی)؛
- مدیر به عنوان معلم؛
- گردش شغلی؛
- مرشد‌گری؛
- مربیگری؛
- وظایف ویژه.
به طورکلی از آنجایی که سازمانها از افراد مستقل تشکیل شده اند، لذا یادگیری فردی برای سازمان یا به عبارت بهتریادگیری حائز اهمیت است.
پیترسنگه در این خصوص یادآورمی شود که: “سازمانها ازطریق افراد یاد می‌گیرند، البته یادگیری افراد یادگیری سازمانی را تضمین نمی کند، اما بدون آن یادگیری سازمانی حاصل نمی شود. ”
یادگیری فردی شرط لازم برای یادگیری سازمانی است، اما شرط کافی نیست. “این نکته ای است که آرگریس و شون نیزآنرا بیان داشته اند.
نمودار چرخه یادگیری فردی وگروهی
یادگیری گروهی:
یادگیری درسطح گروه درمورد افرادی که درسطح فردی یادگرفته اند،تسهیم کردن آموخته های خوددرگروه، باهمدیگرتفسیرکردن ورسیدن به یک پنداشت گروهی را بیان می کند.دراینجا مهم آن است که افراد ازفرایند ارتباطات استفاده نمایند.عواملی مانند آرزو وخواست ایجادارتباط بادیگران ،زبان مشترکی که این ارتباط برآن تکیه دارد،آرزو وخواست حل تفاوتهایی که می تواند تعارض هارابه وجود آورد، افدام به حرکت درآمدن درراستای یک ماموریت واهداف مشترک، یادگیری درسطح گروه را تحت تاثیرقرارخواهدداد.اما بدون یادگیری گروهی، نمی توان ازیادگیری درسطح سازمانی بحث کرد. .(امیرکبیری،۱۳۸۵،۳۶۹)در سازمانهای پیچیده امروز تیم‌ها اهمیت بیشتری می‌یابند. یادگیری تیمی به این معنا است که تیم‌ها قادر باشند به عنوان یک هویت واحد فکر کرده، خلق کنند و بیاموزند، متفکرین زیادی از جمله «سنگه» و «پاولوسگی» به اهمیت یادگیری تیمی خصوصا به عنوان پلی برای حصول یادگیری سازمانی اشاره کرده‌اند.
«پاولوسکی» یادگیری تیمی را مدخل یادگیری سازمانی دانسته تاکید می‌کند که یادگیری تیمی پلی است برای تبدیل یادگیری به دانش سازمانی به نحوی که یرای همه به اشتراک گذاشته شود.
پیتر سنگه نیز یادگیری جمعی را فرایندی می‌داند که طی آن ظرفیت اعضاء توسعه یافته و به گونه‌ای هم‌سو می‌شود که نتایج حاصله آن چیزی خواهد بود که همگان واقعا طالب آن بوده‌اند.
این نوع یادگیری به یک قاعده و اصل اساسی استوار است و آن چشم انداز مشترک است اما در عین حال قابلیتهای شخصی، رکنی اساسی است چرا که تیم‌های توانا از افراد توانا تشکیل شده‌اند.
چشم انداز مشترک به هم‌سو شدن منجر می‌گردد که مسئله اصلی این نوع یادگیری است.
تیم‌ها یادمی‌گیرند که از تجارب خود بیشتر بیاموزند ، به رویکردهای جدیدی برسند و دانش خود را در سراسر سازمان به سرعت انتشار دهند.
در سازمانهای فراگیر، یادگیری تیمی بسیار حائز اهمیت است چرا که تیم ها و نه افراد، سنگ بنای یادگیری در سازمانهای مدرن را تشکیل می‌دهند. تا زمانی که تیم ها یاد نگیرند، سازمان نیز قادر به یادگیری نخواهد بود.
درواقع یادگیری جمعی عبارت است از فرایندی که طی آن ظرفیت اعضای گروه توسعه می یابد به گونه ای که نتایج حاصله آن چیزی باشد که همگان واقعاً طالب آن بوده‌اند. این یادگیری بر یک قاعده استوار است و آن همانا قاعده آرمان مشترک است. در عین حال رکن اصلی دیگر، قابلیتهای شخصی است، چرا که گروههای توانا از افراد توانا تشکیل شده‌اند. با وجود این، هیچ‌گاه نباید اهمیت عنصر یادگیری فراموش شود. باید توجه داشت که یادگیری فردی در برخی سطوح با یادگیری جمعی تناسب مستقیمی ندارد، تک‌تک افراد می‌توانند دائماً در حال یادگیری باشند اما چیزی به معنی یادگیری جمعی رخ نمی‌دهد. اما اگر تیمی فرا بگیرد، آنها هسته اولیه یادگیری در تمام سازمان را تشکیل خواهند داد.
درون سازمانها، یادگیری جمعی دارای سه بعد اساسی است. در ابتدا نیاز شدیدی به تفکر عمیق راجع به مفاهیم پیچیده وجود دارد. در اینجا تیم ها باید فراگیرند که چگونه میتوان از این توان بالقوه بهره گرفت. باید فهمید که تعداد زیادی ذهن می‌تواند بیش از یک ذهن موثر باشد. دوم، نیاز به اقدامی نو و هماهنگ است. تیم های ورزشی و گروههای موسیقی، نمونه‌های بسیار مناسبی از عملکرد مستقل و در عین حال هماهنگ افراد را نشان می‌دهند. سومین نکته، نقش اعضای تیم در سایر تیم هاست. بدین ترتیب یک تیم یادگیر به طور مستمر از طریق گسترش تواناییها و قابلیتهای فراگیری جمعی، سایر تیم ها را تغذیه می‌کند.
یادگیری جمعی با تسلط بر مباحثه و گفت گو به عنوان دو طریق مشخص در برقراری ارتباط گروهی، مرتبط است. گفت گو عبارت است از ابراز خلاق و آزادانه مسائل اساسی و پیچیده و گوش سپردن عمیق به نقطه نظر دیگران است. اما از طرف دیگر در مباحثه نقطه نظرهای متفاوت ارائه شده و از آنها دفاع می‌شود. هدف از این کار یافتن بهترین نقطه نظر ممکن برای پشتیبانی از تصمیمهایی است که در هر زمان اتخاذ می‌شود. به صورت بالقوه مباحثه و گفت گو، مکمل یکدیگر هستند اما اکثر گروهها فاقد توان تمیز و تشخیص بین این دو و حرکت از یکی به سوی دیگری هستند.
ارزیابی عملکرد کارکنان:
همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می‌کند و آن اینست که کارکنان علاقه دارند از نظرات بانک در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر بانک نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی بانک که از اصلی‌ترین سرمایه‌های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات بانک در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه میتوان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، بانک یا دست‌کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند.
دلایل اصلی نیاز سازمانها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:
تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان
پاسخ به این نیاز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند».
شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند.
نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی‌ها نیاز به آموزش دارند
امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی.
معیارهای ارزیابی عملکرد:
جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزیابی باید:
مطمئن گردید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بوده‌اند. به این منظور باید شرح وظایف کارکنان قبلاً و بتناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفته باشد.
نتایج ارزیابی‌های قبلی و احتمالی به اطلاع کارکنان رسیده باشد تا آنها از خواستها و سیاست‌های کافرما مطلع باشند.
زمان کافی بین ارزیابی‌های دوره‌ای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاء و اصلاح رویه‌های غیر ایراندارد یا نامنطبق قبلی داشته باشند.
معیارهای کمی (مقداری) بتناسب جایگاه سازمانی هر یک از کارکنان تهیه شده باشد. بعنوان مثال برای پرسنل تولید، مقدار واحد تولیدی، انبارداران با مقدار جنسی که تحویل و تحول می‌نمایند، و پرسنل دبیرخانه را با حجم نامه‌هایی که تایپ نموده اند مورد ارزیابی قرار داد. البته این روش (بخش کمی) نارسایی‌هایی نیز دارداز جمله اینکه بسیاری از عملکردها نتیجه قابل شمارشی ندارند، به عنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمی‌توان شمرد. هر چند میتوان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آیا این رویه صحیح است؟ یا آیا درست است که میزان کارآیی یک مدیر را بر مبنای تعداد نامه‌هایی که وی امضاء کرده است بررسی کنیم؟
عوامل ذهنی شامل دیدگاهها و نظرات شخصی، قابلیت سازگاری محیطی و تواناییهای فردی. مسأله‌ای که در هنگام ارزیابی عوامل ذهنی باید مطلقاً مورد توجه ارزیاب باشد، اینست که آیا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نماید؟ در تعیین ملاکهای ارزیابی باید توجه داشت که هر یک از معیارها بر مبنای اطلاعات پرسنلی برای هر یک از کارکنان و جایگاه‌های شغلی قابل تغییر هستند واین معیارها باید به نحوی تهیه و تعیین شده باشند که بسته به شرایط و اطلاعات هر یک از کارکنان، قابل تغییر بوده و بصورت شناور تهیه شده باشند. به عنوان مثال انبارداری که بدلیل کاهش تقاضای بازار یا کاهش حجم تولید، میزان کمی از کالا را تحویل و تحول نموده است نباید بدلیل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگیرد. بنابراین ارزیاب باید اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلی کارکنان و جایگاه‌های شغلی داشته باشد چرا که در غیر اینصورت ممکن است متهم به جانبداری، منفی‌نگری یا محافظه‌کاری گردد. نکته دیگری که باید مورد توجه ارزیاب قرار بگیرد این است که قبل از ارزیابی هر یک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزیابی‌شونده چه مدتی مشغول انجام وظیفه فعلی بوده است؟ و آیا فرصت انطباق خود با جایگاه سازمانی مزبور را داشته است؟
اطلاعات خاص هر یک از کارکنان و اطلاعات کارگزینی نیز می‌توانند بعنوان ملاک و مبنای ارزیابی قرار گیرند. غیبت، میزان و تعداد دفعات دیرکرد یا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصی‌های بدون توجیه از بهترین عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثیر این معیار بخصوص بیشتر می‌تواند جهت ارتقاء یا تنزل رتبه سازمانی ملاک عمل قرار گیرد.
ارتباط بین ارزیابی عملکرد، ارزشیابی شغل، میزان حقوق و مزایا:
از جمله مواردی که ارزیاب باید قبل از ورود به جلسه ارزیابی مطلع باشد اطلاع از ارتباط بین سه عنوان فوق می‌باشد. با این موضوع حساس باید بسیار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثیر بسزایی در نتیجه ارزیابی دارد و ثانیاً در تغییر نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سیاست‌های سازمانی دارد.
سیاست کلی و عمومی سازمانها بر این مبناست که نتیجه جلسات ارزیابی بر عملکرد کارکنان تمرکز دارد و نه بر میزان حقوق و مزایا. فهم و درک این سیاست همیشه برای کارکنان امکانپذیر نیست. بنابراین ارزیاب همیشه باید مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد از ورود به حیطه حقوق و مزایا خودداری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبیعی است که فردی که در جلسه ارزیابی از طرف ارزیاب (که معمولاً مدیر مستقیم یا سرپرست ارشد وی است) مورد تمجید قرار گرفته است انتظار افزایش حقوق را داشته باشد ولی چنانچه شخص ارزیاب دارای این اختیار نباشد یا سیاست افزایش حقوق کارکنان بر مبنای دیگری استوار باشد نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه عکس در پی خواهد داشت بلکه باعث زیر سئوال رفتن شخص ارزیاب و نهایتاً سیاست‌های سازمان خواهد شد.
از سوی دیگر ارزشیابی شغل، روشی برای محک زدن ارزش یک شغل یا جایگاه سازمانی بخصوص است و نه عملکرد متصدی آن شغل. و در نتیجه میزان حقوق و مزایای پیش‌بینی شده برای یک شغل یا جایگاه سازمانی بر مبنای ارزش آن شغل تعیین می‌گردد و این امر ارتباطی با متصدی شغل ندارد. بنابراین این موضوع حتماً باید مد نظر ارزیاب قرار داشته باشد.
توانمندسازی:
تعاریف ومفاهیم:توانمندسازی به معنی قدتب بخشیدن است بدین معنی که به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند هم چنین بدین معنی است که انگیزه درونی را برای انجام یک وظیفه بسیج کنی. توانمندسازی افراد به معنی تشویق آنان است. یعنی این که فرصت هائی را برای افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می توانند ایده های خوبی آفریده و آن ها را به عمل برساند (smith, ۲۰۰۰,۱)
توانمندسازی به معنی آن است که افراد به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال تری در کارشان ایفا کنند و تا آن جا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیت های خود را به عهده بگیرند و در نهایت به حدی از توان برسند که بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصمیمات کلیدی بزرگی بگیرند. (اسمیت، ۱۳۸۱،۱۰)
انواع رویکرد ها به توانمندسازی:در پژوهش های صورت گرفته توامندسازی از دیدگاه های مختلفی چون ساختاری، انگیزشی و روانشناختی نگریسته شده است.
الف- رویکرد ساختاری
از دیدگاه ساختاری توانمندسازی فرآیندی است که یک رهبر یا مدیر قدرت خویش را با زیردستان تقسیم می کند (منظور از قدرت به عنوان تملک اختیار رسمی یا کنترل بر منابع سازمانی است و نه قدرت شخصی ) و تأکید بر مشارکت در اقتدار ئ اختیار سازمانی. به تعبیر بورک ۱۹۸۶ منظور از توانمندسازی اعطاء قدرت و تفویض اختیار است.
بسیاری از نظریه پردازان مدیریت توانمندسازی را معادل تفویض اختیار عدم تمرکز در تصمبم گیری می دانند که حاصل آن تأکید بر تکنیک های مدیریتی مشارکتی چرخه های کیفیت تیم های خود مدیریتی و هدف گذاری دو طرفه است. البته این سری فعالیتها ارتباط مثبتی با ادراکات زیر دستان از توانمندسازی دارد. گاهی اوقات قصد مدیران و ادراکات زیردستان متفاوت است. این امر قابل قبول و متقاعد کننده است که یک پیرو تمایلی به قبول مسئولیت ومشارکت در فرآیند تصمیم گیری را نداشته باشد در این صورت مشارکت و تصمین گیری با چنین زیر دستی به ضرورت منجر به توانمندسازی نمی شود.در این رویکرد یک مدیر سعی می کند تا به تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دست یابد. از آن جا که قدرت در سازمانها، بیشتر در چهارچوب اختیارات قانونی فرد متجلی می شود بنابراین توانمندسازی به معنای تفویض اختیار است. این رویکرد به عنوان یک رویکرد بالا به پائین یا ماشینی تعریف می گردد و قدرت فرد وابستگی خالص او در ارتباط با دیگران را نشان می دهد (Sepriziter, ۱۹۹۶, ۴۸۹) بر این اساس بکارگیری فرآیند جدید و توزیع قدرت باعث توانمندی کارکنان می شود. از این منظر فعل”توانمند نمودن ” ، دادن قدرت با اختیار با دادن قدرت معنوی یا قانونی می باشد.
بنابراین توانمند نمودن کامل افراد مستلزم نقش مدیران می باشد، چرا که آنها تأثیر اجتناب ناپذیر و قابل ملاحظه ای بر ادراک ذهنی کارکنان از توانمندسازی دارند و نقش مهم و متفاوتی را ایفا می کنند این نقش ها عبارتند از:
ایجاد اهداف مشترک سازمانی،
ارتقاء احساس کارکنان در مورد توانمندی هایشان،
تأکید برتلاش های کارکنان و ستایش از نقش های آنها در مساعدت به اهداف سازمانی،
تمرکز بر استراتژی هایی که خود گردانی و استقلال گروهی در تصمیم گیری ها را تشویق می کنند آموزش است.
نتیجه گیری :
با توجه به مطالب یاد شده نگاه ویژه به ماموریتها و وظایف مهمی که براساس قوانین و برنامه های اقتصادی در حوزه نظام بانکداری کشور بر عهده بانک ها گذاشته شده است و همچنین ایجاد ظرفیت مناسب برای حضور نظام بانکداری در اقتصاد کشور از طریق ابلاغ سیستمهای کلی اصل ۴۴ قانون اساسی، لزوم راهکاریادگیری سازمانی به عنوان یکی ازابعادتوانمندسازی کارکنان و برخورداری از ویژگی های آن همچون: استفاده از تجارب موردی؛ خلاقیت و نوآوری؛ توانمندی کارکنان و…. می تواند زمینه را برای رسیدن به این اهداف مهم فراهم آورد.
نویسنده مقاله : وحید فدایی مرکیه
دانشجوی کارشناسی ارشد حسابداری دانشگاه ، رشت ، ایران
E-mail ; fadaeivahid@yahoo.com
پژوهش حاضر به هر عاملی که موجب بهبود هرچند اندکی در بانک ها گردد، برآیند آن می تواند تاثیر بسزایی بر جامعه و اقتصاد کشور داشته باشد انجام شده است . با توجه به اینکه ایجاد یادگیری سازمانی در بانکها می تواند به این سازمان در تحقق رسالتها و ماموریتهای مهمی را که بر عهده آن گذاشته شده است، کمک کند، موضوع تحقیق حاضر انتخاب شده است. در بانک با توجه به رابطه یادگیری سازمانی باتوانمندسازی ونتایج تحقیق حاضر می تواند در زمینه شناساندن این رابطه و اهمیت آن به مدیران بانک موثر باشد. در این تحقیق نیز به دلیل آنکه هدف بررسی رابطه یادگیری سازمانی باتوانمندسازی کارکنان در بانک ها را دنبال می کند تحقیق از نوع توصیفی – همبستگی (تحلیل رگرسیون) می باشد. در این تحقیق برای بررسی رابطه تغییرات متغیر یادگیری سازمانی باتوانمندسازی و نیز پیش بینی میزان این متغیر به انجام تحلیل رگرسیون می پردازیم.
مقدمه:
هر عاملی که موجب بهبود هرچند اندکی در بانک ها گردد، برآیند آن می تواند تاثیر بسزایی بر جامعه و اقتصاد کشور داشته باشد. با توجه به اینکه ایجاد یادگیری سازمانی در بانک می تواند به این سازمان در تحقق رسالتها و ماموریتهای مهمی را که بر عهده آن گذاشته شده است، کمک کند، موضوع تحقیق حاضر انتخاب شده است. در بانک با توجه به رابطه یادگیری سازمانی باتوانمندسازی ونتایج تحقیق حاضر می تواند در زمینه شناساندن این رابطه و اهمیت آن به مدیران بانک موثر باشد.
ضرورت یادگیری سازمانی از آنجا ناشی می شود که با افزایش پیچیدگی و سرعت تغییرات محیطی، عدم اطمینان در محیط سازمانی فزونی یافته است. سازمان ها نیاز بیشتری به دانش وآگاهی گسترده از عوامل محیطی دارد تا بتوانند خود را تغییر و تحولات محیطی تطبیق دهند. در حقیقت، در دنیای متغیر، فرآیند یادیگری نیز متحول شده است. مشکل دست به گریبان سازمان های امروزی این است که آن ها اغلب به صورت یک کل قادر به شناسایی تهدیدها و اثرات آن ها نبوده و از خلق گزین ها و راه حل های جایگزین عاجزند و در کل، سازمان ها در یادگیری دچار مشکل هستند. حتی موفقترین سازمان ها در صورتی که دچار فقر یادگیری باشند، با وجود اینکه به حیات خود ادامه خواهند داد، هرگز تمامی قابلیت های خود را به منصه ظهور نخواهند رساند.
لذا با توجه به ماموریتها و وظایف مهمی که براساس قوانین و برنامه های اقتصادی در حوزه نظام بانکداری کشور بر عهده بانک ها گذاشته شده است و همچنین ایجاد ظرفیت مناسب برای حضور نظام بانکداری در اقتصاد کشور از طریق ابلاغ سیستمهای کلی اصل ۴۴ قانون اساسی، لزوم راهکاریادگیری سازمانی به عنوان یکی ازابعادتوانمندسازی کارکنان و برخورداری از ویژگی های آن همچون: استفاده از تجارب موردی؛ خلاقیت و نوآوری؛ توانمندی کارکنان و…. می تواند زمینه را برای رسیدن به این اهداف مهم فراهم آورد.
امروزه تغییرات محیطی سازمان ها را وادار ساخته تا پیوسته به منظور سازگاری با محیط به دنبال بهترین راهکارها و رویه ها باشند. یکی از راههای کسب این وضعیت تاکید بر یادگیری مستمر کارکنان به منظور نیل به اهداف سازمانی با حداکثر اثربخشی است. یادگیری سازمانی این توانایی را دارد که خود را به شیوه ای بنیادی تجدید حیات بخشد. مدیریت سازمان یادگیرنده، جلسات بحث و گفتگو تشکیل می دهد، اختلاف عقیده سازنده و نیز اعتراف به شکست را به عنوان بخشی از فرآیند آزمایش و یادگیری های جدید و پیش نیاز برای به کارگیری آن در شرایط گوناگون سازمان، می شناسد. (سنگه،۱۳۸۰،۱۰) اعضای سازمان از تجربه های قبلی و نیز بهترین شیوه کار سازمان های دیگر، استفاده می کنند و دانشی را که بدین وسیله کسب کرده اند، سریعاً و به شیوه ای اثربخش، به سازمان محل کار خود منتقل می کنند (ساعتچی،۱۳۸۱) از عوامل موثر بر ایجاد یادگیری سازمانی میتوان به موارد زیر
اشاره کرد:
الف) یادگیری فردی: یادگیری درسطح فردی ، نایل شدن یک انسان بااستفاده ازفرهاای ذهنی وشناختی به دانش و اطلاعات انباشته شده یا جدید متعلق به محیط خود، درک وفهمیدن آنها،تفسیرآنها، انجام دادن تجارب باآنها وتنظیم کردن رفتارهایشان برحسب نتایج رسیده رابیان می کند.بدین سبب شهود و تفسیر، یک رویدادفردی است. سازمان نمی تواند شهود داشته باشد وتفسیرکند.افرادبه نام سازمان شهود دارند وتفسیر می کنند.(امیرکبیری،۱۳۸۵،۳۶۹)
ب)یادگیری تیمی: یادگیری درسطح گروه درمورد افرادی که درسطح فردی یادگرفته اند،تسهیم کردن آموخته های خوددرگروه، باهمدیگرتفسیرکردن ورسیدن به یک پنداشت گروهی را بیان می کند.دراینجا مهم آن است که افراد ازفرایند ارتباطات استفاده نمایند.عواملی مانند آرزو وخواست ایجادارتباط بادیگران ،زبان مشترکی که این ارتباط برآن تکیه دارد،آرزو وخواست حل تفاوتهایی که می تواند تعارض هارابه وجود آورد، اقدام به حرکت درآمدن درراستای یک ماموریت واهداف مشترک، یادگیری درسطح گروه را تحت تاثیرقرارخواهدداد.اما بدون یادگیری گروهی، نمی توان ازیادگیری درسطح سازمانی بحث کرد. .(امیرکبیری،۱۳۸۵،۳۶۹)پیتر سنگه نیز یادگیری جمعی را فرایندی می‌داند که طی آن ظرفیت اعضاء توسعه یافته و به گونه‌ای هم‌سو می‌شود که نتایج حاصله آن چیزی خواهد بود که همگان واقعا طالب آن بوده‌اند.
ج) ارزیابی عملکرد: ارزیابی عملکرد فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی، مورد بررسی و سنجش قرار می‌گیرد. شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق، ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان وشوق یادگیری بیشتردرآنها برای عملکرد بهتروخوب بودن از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است. در گذشته، مدیران کلاسیک ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می‌دادند در حالی که امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل،واصولایادگیری سازمانی که ازاین طریق حاصل می شود، اهمیت بیشتری یافته است و هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که اطلاعات ضروری درباره نیروهای شاغل در سازمان جمع‌آوری گردد و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات بجا و لازم را در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت کارکنان اتخاذ نمایند. بنابراین، هدف نهایی از ارزیابی عملکرد، افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است نه توبیخ و تنبیه کارکنان ضعیف.
سوالات تحقیق:
رابطه یادگیری فردی باتوانمندسازی کارکنان چگونه است؟
رابطه یادگیری گروهی باتوانمندسازی کارکنان چگونه است؟
رابطه یادگیری ازطریق ارزیابی عملکرد باتوانمندسازی کارکنان چگونه است؟
فرضیه های تحقیق:
فرضیه های این تحقیق براساس مدل تحقیق شامل موارد زیر می باشد:
بین یادگیری فردی وتوانمندسازی کارکنان رابطه معناداری وجوددارد.
بین یادگیری گروهی وتوانمندسازی کارکنان رابطه معناداری وجوددارد.
بین یادگیری ازطریق ارزیابی عملکرد وتوانمندسازی کارکنان رابطه معناداری وجوددارد.
پیشینه پژوهشی:
در ادبیات یادگیری سازمانی نام نویسندگانی که مکرراً به چشم می خورد عبارت است از: پیتر سنگه، پدلر، گروین، جفارت، مارسیک، مارکوارت، مامفورد، هریسون، کریس آرگریس، دونالد، شون، مارگارت ویتلی. همچنین نام شانا راتنر نیز به دلیل تبیین تغییر اساسی در رویکردهای یادگیری در اواخر قرن بیستم به چشم می خورد. در مباحث آکادمیک مفهوم سازمان یادگیرنده، عموماً دو الگوی اساسی برای ایجاد آن وجود دارند؛ الگوی آمریکائی که ابتداع و ساخت پیتر سنگه است و الگوی اروپائی که توسط چندین نویسنده و نظریه پرداز مطرح و برجسته ی این عرصه به نگارش درآمده است. سایر اندیشمندان و صاحبنظران نیز، به نوعی از این دو الگو الهام گرفته و تا حدودی با بسط و گسترش یک یا چند بعد از آن، به ارائه الگوهایی برای ایجاد یادگیری سازمانی پرداخته اند.
توانمندسازی در دوران نهضت روابط انسانی مورد توجه صاحب نظران مدیریت قرار گرفت. مسائلی مانند رضایت، غنی سازی شغل و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توانمندسازی کارکنان به عنوان یک هدف مهم و حیاتی در سازمان مطرح گردید.
توانمندسازی به عنوان ایده ای مرتبط با عملکرد سازمان، آشکارترین ریشه هایش را در نظریه x و y مک گریگور (۱۹۶۰) در کتاب ” چهره انسانی سازمان” دارد.اصطلاح توانمندسازی از دو دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ بسیار رایج شده است. توانمند شدن در رشته های روانشناسی، جامعه شناسی و دین شناسی ریشه هایی دارد که به دهه گذشته حتی قرن های گذشته بر می گردد. آلدر در سال ۱۹۹۷ در زمینه روانشناسی مفهوم ” انگیزه تسلط” را با تأکید بر تلاشی که افراد برای کسب تسلط در برخورد با جهان خود دارند مطرح کرد. چندین دهه قبل، مفاهیم مشابهی معرفی شدند، وایت در سال ۱۹۵۹ بیان نمود “انگیزه اثرگذاری” یک انگیزه درونی است که باعث می شود چیزها اتفاق بیفتد. برهم در سال ۱۹۶۶ توانمندسازی را “واکنش روانشناختی” که برای آزادی از محدودیت ها اشاره دارد بیان نمود. ” انگیزه تبحر” تلاشی برای رویاروئی با چالش ها و غلبه بر آن هاست. ( وتن و کمرون، ۲۰۰۰، ص۱۷).
به طور خلاصه در مدیریت سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی مشارکت و صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم گیری های سازمان تحت عناوین تیم سازی مشارکت و مدیریت کیفیت جامعه بر می گردد. این اصطلاح در سال ۱۹۸۰ به سرعت موضوع روز گردید و توسط نظریه پردازانی چون کانگر و کانگو ۱۹۸۸ ، اسپریتزر ۱۹۹۵ ، توماس و ولتهوس، کنت بلانچارد، جان پی کارلوس و راندلف ۲۰۰۰ گسترش یافت.
درادامه سعی شده است تا تحقیقات مشابه در داخل و خارج از کشور به عنوان پیشینه تحقیق آورده شود.
روش تحقیق:
در این تحقیق نیز به دلیل آنکه هدف بررسی رابطه یادگیری سازمانی باتوانمندسازی کارکنان در بانک ها را دنبال می کند تحقیق از نوع توصیفی – همبستگی (تحلیل رگرسیون) می باشد. در این تحقیق برای بررسی رابطه تغییرات متغیر یادگیری سازمانی باتوانمندسازی و نیز پیش بینی میزان این متغیر به انجام تحلیل رگرسیون می پردازیم.
در این تحقیق جامعه آماری کلیه کارکنان شعب بانک ها در ایران می باشند.=۲۵۰
چارچوب نظری تحقیق:
برای ایجاد یادگیری سازمانی ، وجود شرایطی خاص، الزامی و ضروری است و به هر میزان که این شرایط بهتر و مناسب تر تحقق یافته باشند، سرعت یادگیری سازمان نیز فزون تر خواهد بود. این شرایط دراین تحقیق عبارتند از:
یادگیری فردی:
یادگیری درسطح فردی ، نایل شدن یک انسان بااستفاده ازفرهاای ذهنی وشناختی به دانش و اطلاعات انباشته شده یا جدید متعلق به محیط خود، درک وفهمیدن آنها،تفسیرآنها، انجام دادن تجارب باآنها وتنظیم کردن رفتارهایشان برحسب نتایج رسیده رابیان می کند.بدین سبب شهود و تفسیر، یک رویدادفردی است. سازمان نمی تواند شهود داشته باشد وتفسیرکند.افرادبه نام سازمان شهود دارند وتفسیر می کنند.(امیرکبیری،۱۳۸۵،۳۶۹)دریادگیری فردی افراد، واحد تشکیل دهنده تیم‌ها و سازمانها هستند، پیتر سنگه(۱۹۹۰) تاکید می‌کند:
«سازمانها از طریق افراد یاد می‌گیرند البته یادگیری افراد یادگیری سازمانی را تضمین نمی‌کند اما بدون آن یادگیری سازمانی حاصل نمی‌شود».
Argyris &Schon بیان داشته‌اند:
« یادگیری فردی ضروری است اما برای یادگیری سازمانی کافی نیست».
طبق نظر «جان ردینگ» «یادگیری فردی برای تحول مستمر سازمان، گسترش و توسعه قابلیتهای محوری و آماده سازی همگان برروی ها نا مشخص ضروری می‌باشد».
و نهایتا اینکه: تعهد هر فرد به یادگیری و همچنین توانایی یادگیری او برای سازمان حیاتی است.
روشهای یادگیری فردی عبارتند از:
۱- کتابها و سایر مستندات؛۲- مربیگری دیگران؛۳- دوره‌ها، کلاس‌ها و سمینارها؛۴- تفسیر تجربه یادگیری از آن؛۵- خود یادگیری؛۶- با مدیریت سطحی؛۷- یادگیری از همکاران؛ ۸- یادگیری از راه رایانه؛۹- سایر روشها..
برنامه توسعه شخصی (Self Development Plan) یکی از روشهای بسیار مهم یادگیری فردی است که نه تنها منافع سازمان بلکه ها کاری فردی را نیز تضمین می‌کند. نقش مدیریت منابع انسانی در این زمینه حائز اهمیت فراوان است.
طبق تحقیقات بعمل آمده بعضی از استراتژی‌های مهم یادگیری فردی به شرح زیر می‌باشند:
- خود توسعه یافتگی (توسعه شخصی)؛
- مدیر به عنوان معلم؛
- گردش شغلی؛
- مرشد‌گری؛
- مربیگری؛
- وظایف ویژه.
به طورکلی از آنجایی که سازمانها از افراد مستقل تشکیل شده اند، لذا یادگیری فردی برای سازمان یا به عبارت بهتریادگیری حائز اهمیت است.
پیترسنگه در این خصوص یادآورمی شود که: “سازمانها ازطریق افراد یاد می‌گیرند، البته یادگیری افراد یادگیری سازمانی را تضمین نمی کند، اما بدون آن یادگیری سازمانی حاصل نمی شود. ”
یادگیری فردی شرط لازم برای یادگیری سازمانی است، اما شرط کافی نیست. “این نکته ای است که آرگریس و شون نیزآنرا بیان داشته اند.
نمودار چرخه یادگیری فردی وگروهی
یادگیری گروهی:
یادگیری درسطح گروه درمورد افرادی که درسطح فردی یادگرفته اند،تسهیم کردن آموخته های خوددرگروه، باهمدیگرتفسیرکردن ورسیدن به یک پنداشت گروهی را بیان می کند.دراینجا مهم آن است که افراد ازفرایند ارتباطات استفاده نمایند.عواملی مانند آرزو وخواست ایجادارتباط بادیگران ،زبان مشترکی که این ارتباط برآن تکیه دارد،آرزو وخواست حل تفاوتهایی که می تواند تعارض هارابه وجود آورد، افدام به حرکت درآمدن درراستای یک ماموریت واهداف مشترک، یادگیری درسطح گروه را تحت تاثیرقرارخواهدداد.اما بدون یادگیری گروهی، نمی توان ازیادگیری درسطح سازمانی بحث کرد. .(امیرکبیری،۱۳۸۵،۳۶۹)در سازمانهای پیچیده امروز تیم‌ها اهمیت بیشتری می‌یابند. یادگیری تیمی به این معنا است که تیم‌ها قادر باشند به عنوان یک هویت واحد فکر کرده، خلق کنند و بیاموزند، متفکرین زیادی از جمله «سنگه» و «پاولوسگی» به اهمیت یادگیری تیمی خصوصا به عنوان پلی برای حصول یادگیری سازمانی اشاره کرده‌اند.
«پاولوسکی» یادگیری تیمی را مدخل یادگیری سازمانی دانسته تاکید می‌کند که یادگیری تیمی پلی است برای تبدیل یادگیری به دانش سازمانی به نحوی که یرای همه به اشتراک گذاشته شود.
پیتر سنگه نیز یادگیری جمعی را فرایندی می‌داند که طی آن ظرفیت اعضاء توسعه یافته و به گونه‌ای هم‌سو می‌شود که نتایج حاصله آن چیزی خواهد بود که همگان واقعا طالب آن بوده‌اند.
این نوع یادگیری به یک قاعده و اصل اساسی استوار است و آن چشم انداز مشترک است اما در عین حال قابلیتهای شخصی، رکنی اساسی است چرا که تیم‌های توانا از افراد توانا تشکیل شده‌اند.
چشم انداز مشترک به هم‌سو شدن منجر می‌گردد که مسئله اصلی این نوع یادگیری است.
تیم‌ها یادمی‌گیرند که از تجارب خود بیشتر بیاموزند ، به رویکردهای جدیدی برسند و دانش خود را در سراسر سازمان به سرعت انتشار دهند.
در سازمانهای فراگیر، یادگیری تیمی بسیار حائز اهمیت است چرا که تیم ها و نه افراد، سنگ بنای یادگیری در سازمانهای مدرن را تشکیل می‌دهند. تا زمانی که تیم ها یاد نگیرند، سازمان نیز قادر به یادگیری نخواهد بود.
درواقع یادگیری جمعی عبارت است از فرایندی که طی آن ظرفیت اعضای گروه توسعه می یابد به گونه ای که نتایج حاصله آن چیزی باشد که همگان واقعاً طالب آن بوده‌اند. این یادگیری بر یک قاعده استوار است و آن همانا قاعده آرمان مشترک است. در عین حال رکن اصلی دیگر، قابلیتهای شخصی است، چرا که گروههای توانا از افراد توانا تشکیل شده‌اند. با وجود این، هیچ‌گاه نباید اهمیت عنصر یادگیری فراموش شود. باید توجه داشت که یادگیری فردی در برخی سطوح با یادگیری جمعی تناسب مستقیمی ندارد، تک‌تک افراد می‌توانند دائماً در حال یادگیری باشند اما چیزی به معنی یادگیری جمعی رخ نمی‌دهد. اما اگر تیمی فرا بگیرد، آنها هسته اولیه یادگیری در تمام سازمان را تشکیل خواهند داد.
درون سازمانها، یادگیری جمعی دارای سه بعد اساسی است. در ابتدا نیاز شدیدی به تفکر عمیق راجع به مفاهیم پیچیده وجود دارد. در اینجا تیم ها باید فراگیرند که چگونه میتوان از این توان بالقوه بهره گرفت. باید فهمید که تعداد زیادی ذهن می‌تواند بیش از یک ذهن موثر باشد. دوم، نیاز به اقدامی نو و هماهنگ است. تیم های ورزشی و گروههای موسیقی، نمونه‌های بسیار مناسبی از عملکرد مستقل و در عین حال هماهنگ افراد را نشان می‌دهند. سومین نکته، نقش اعضای تیم در سایر تیم هاست. بدین ترتیب یک تیم یادگیر به طور مستمر از طریق گسترش تواناییها و قابلیتهای فراگیری جمعی، سایر تیم ها را تغذیه می‌کند.
یادگیری جمعی با تسلط بر مباحثه و گفت گو به عنوان دو طریق مشخص در برقراری ارتباط گروهی، مرتبط است. گفت گو عبارت است از ابراز خلاق و آزادانه مسائل اساسی و پیچیده و گوش سپردن عمیق به نقطه نظر دیگران است. اما از طرف دیگر در مباحثه نقطه نظرهای متفاوت ارائه شده و از آنها دفاع می‌شود. هدف از این کار یافتن بهترین نقطه نظر ممکن برای پشتیبانی از تصمیمهایی است که در هر زمان اتخاذ می‌شود. به صورت بالقوه مباحثه و گفت گو، مکمل یکدیگر هستند اما اکثر گروهها فاقد توان تمیز و تشخیص بین این دو و حرکت از یکی به سوی دیگری هستند.
ارزیابی عملکرد کارکنان:
همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می‌کند و آن اینست که کارکنان علاقه دارند از نظرات بانک در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر بانک نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی بانک که از اصلی‌ترین سرمایه‌های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات بانک در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه میتوان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، بانک یا دست‌کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند.
دلایل اصلی نیاز سازمانها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:
تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان
پاسخ به این نیاز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند».
شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند.
نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی‌ها نیاز به آموزش دارند
امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی.
معیارهای ارزیابی عملکرد:
جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزیابی باید:
مطمئن گردید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بوده‌اند. به این منظور باید شرح وظایف کارکنان قبلاً و بتناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفته باشد.
نتایج ارزیابی‌های قبلی و احتمالی به اطلاع کارکنان رسیده باشد تا آنها از خواستها و سیاست‌های کافرما مطلع باشند.
زمان کافی بین ارزیابی‌های دوره‌ای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاء و اصلاح رویه‌های غیر ایراندارد یا نامنطبق قبلی داشته باشند.
معیارهای کمی (مقداری) بتناسب جایگاه سازمانی هر یک از کارکنان تهیه شده باشد. بعنوان مثال برای پرسنل تولید، مقدار واحد تولیدی، انبارداران با مقدار جنسی که تحویل و تحول می‌نمایند، و پرسنل دبیرخانه را با حجم نامه‌هایی که تایپ نموده اند مورد ارزیابی قرار داد. البته این روش (بخش کمی) نارسایی‌هایی نیز دارداز جمله اینکه بسیاری از عملکردها نتیجه قابل شمارشی ندارند، به عنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمی‌توان شمرد. هر چند میتوان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آیا این رویه صحیح است؟ یا آیا درست است که میزان کارآیی یک مدیر را بر مبنای تعداد نامه‌هایی که وی امضاء کرده است بررسی کنیم؟
عوامل ذهنی شامل دیدگاهها و نظرات شخصی، قابلیت سازگاری محیطی و تواناییهای فردی. مسأله‌ای که در هنگام ارزیابی عوامل ذهنی باید مطلقاً مورد توجه ارزیاب باشد، اینست که آیا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نماید؟ در تعیین ملاکهای ارزیابی باید توجه داشت که هر یک از معیارها بر مبنای اطلاعات پرسنلی برای هر یک از کارکنان و جایگاه‌های شغلی قابل تغییر هستند واین معیارها باید به نحوی تهیه و تعیین شده باشند که بسته به شرایط و اطلاعات هر یک از کارکنان، قابل تغییر بوده و بصورت شناور تهیه شده باشند. به عنوان مثال انبارداری که بدلیل کاهش تقاضای بازار یا کاهش حجم تولید، میزان کمی از کالا را تحویل و تحول نموده است نباید بدلیل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگیرد. بنابراین ارزیاب باید اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلی کارکنان و جایگاه‌های شغلی داشته باشد چرا که در غیر اینصورت ممکن است متهم به جانبداری، منفی‌نگری یا محافظه‌کاری گردد. نکته دیگری که باید مورد توجه ارزیاب قرار بگیرد این است که قبل از ارزیابی هر یک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزیابی‌شونده چه مدتی مشغول انجام وظیفه فعلی بوده است؟ و آیا فرصت انطباق خود با جایگاه سازمانی مزبور را داشته است؟
اطلاعات خاص هر یک از کارکنان و اطلاعات کارگزینی نیز می‌توانند بعنوان ملاک و مبنای ارزیابی قرار گیرند. غیبت، میزان و تعداد دفعات دیرکرد یا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصی‌های بدون توجیه از بهترین عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثیر این معیار بخصوص بیشتر می‌تواند جهت ارتقاء یا تنزل رتبه سازمانی ملاک عمل قرار گیرد.
ارتباط بین ارزیابی عملکرد، ارزشیابی شغل، میزان حقوق و مزایا:
از جمله مواردی که ارزیاب باید قبل از ورود به جلسه ارزیابی مطلع باشد اطلاع از ارتباط بین سه عنوان فوق می‌باشد. با این موضوع حساس باید بسیار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثیر بسزایی در نتیجه ارزیابی دارد و ثانیاً در تغییر نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سیاست‌های سازمانی دارد.
سیاست کلی و عمومی سازمانها بر این مبناست که نتیجه جلسات ارزیابی بر عملکرد کارکنان تمرکز دارد و نه بر میزان حقوق و مزایا. فهم و درک این سیاست همیشه برای کارکنان امکانپذیر نیست. بنابراین ارزیاب همیشه باید مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد از ورود به حیطه حقوق و مزایا خودداری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبیعی است که فردی که در جلسه ارزیابی از طرف ارزیاب (که معمولاً مدیر مستقیم یا سرپرست ارشد وی است) مورد تمجید قرار گرفته است انتظار افزایش حقوق را داشته باشد ولی چنانچه شخص ارزیاب دارای این اختیار نباشد یا سیاست افزایش حقوق کارکنان بر مبنای دیگری استوار باشد نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه عکس در پی خواهد داشت بلکه باعث زیر سئوال رفتن شخص ارزیاب و نهایتاً سیاست‌های سازمان خواهد شد.
از سوی دیگر ارزشیابی شغل، روشی برای محک زدن ارزش یک شغل یا جایگاه سازمانی بخصوص است و نه عملکرد متصدی آن شغل. و در نتیجه میزان حقوق و مزایای پیش‌بینی شده برای یک شغل یا جایگاه سازمانی بر مبنای ارزش آن شغل تعیین می‌گردد و این امر ارتباطی با متصدی شغل ندارد. بنابراین این موضوع حتماً باید مد نظر ارزیاب قرار داشته باشد.
توانمندسازی:
تعاریف ومفاهیم:توانمندسازی به معنی قدتب بخشیدن است بدین معنی که به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند هم چنین بدین معنی است که انگیزه درونی را برای انجام یک وظیفه بسیج کنی. توانمندسازی افراد به معنی تشویق آنان است. یعنی این که فرصت هائی را برای افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می توانند ایده های خوبی آفریده و آن ها را به عمل برساند (smith, ۲۰۰۰,۱)
توانمندسازی به معنی آن است که افراد به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال تری در کارشان ایفا کنند و تا آن جا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیت های خود را به عهده بگیرند و در نهایت به حدی از توان برسند که بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصمیمات کلیدی بزرگی بگیرند. (اسمیت، ۱۳۸۱،۱۰)
انواع رویکرد ها به توانمندسازی:در پژوهش های صورت گرفته توامندسازی از دیدگاه های مختلفی چون ساختاری، انگیزشی و روانشناختی نگریسته شده است.
الف- رویکرد ساختاری
از دیدگاه ساختاری توانمندسازی فرآیندی است که یک رهبر یا مدیر قدرت خویش را با زیردستان تقسیم می کند (منظور از قدرت به عنوان تملک اختیار رسمی یا کنترل بر منابع سازمانی است و نه قدرت شخصی ) و تأکید بر مشارکت در اقتدار ئ اختیار سازمانی. به تعبیر بورک ۱۹۸۶ منظور از توانمندسازی اعطاء قدرت و تفویض اختیار است.
بسیاری از نظریه پردازان مدیریت توانمندسازی را معادل تفویض اختیار عدم تمرکز در تصمبم گیری می دانند که حاصل آن تأکید بر تکنیک های مدیریتی مشارکتی چرخه های کیفیت تیم های خود مدیریتی و هدف گذاری دو طرفه است. البته این سری فعالیتها ارتباط مثبتی با ادراکات زیر دستان از توانمندسازی دارد. گاهی اوقات قصد مدیران و ادراکات زیردستان متفاوت است. این امر قابل قبول و متقاعد کننده است که یک پیرو تمایلی به قبول مسئولیت ومشارکت در فرآیند تصمیم گیری را نداشته باشد در این صورت مشارکت و تصمین گیری با چنین زیر دستی به ضرورت منجر به توانمندسازی نمی شود.در این رویکرد یک مدیر سعی می کند تا به تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دست یابد. از آن جا که قدرت در سازمانها، بیشتر در چهارچوب اختیارات قانونی فرد متجلی می شود بنابراین توانمندسازی به معنای تفویض اختیار است. این رویکرد به عنوان یک رویکرد بالا به پائین یا ماشینی تعریف می گردد و قدرت فرد وابستگی خالص او در ارتباط با دیگران را نشان می دهد (Sepriziter, ۱۹۹۶, ۴۸۹) بر این اساس بکارگیری فرآیند جدید و توزیع قدرت باعث توانمندی کارکنان می شود. از این منظر فعل”توانمند نمودن ” ، دادن قدرت با اختیار با دادن قدرت معنوی یا قانونی می باشد.
بنابراین توانمند نمودن کامل افراد مستلزم نقش مدیران می باشد، چرا که آنها تأثیر اجتناب ناپذیر و قابل ملاحظه ای بر ادراک ذهنی کارکنان از توانمندسازی دارند و نقش مهم و متفاوتی را ایفا می کنند این نقش ها عبارتند از:
ایجاد اهداف مشترک سازمانی،
ارتقاء احساس کارکنان در مورد توانمندی هایشان،
تأکید برتلاش های کارکنان و ستایش از نقش های آنها در مساعدت به اهداف سازمانی،
تمرکز بر استراتژی هایی که خود گردانی و استقلال گروهی در تصمیم گیری ها را تشویق می کنند آموزش است.
نتیجه گیری :
با توجه به مطالب یاد شده نگاه ویژه به ماموریتها و وظایف مهمی که براساس قوانین و برنامه های اقتصادی در حوزه نظام بانکداری کشور بر عهده بانک ها گذاشته شده است و همچنین ایجاد ظرفیت مناسب برای حضور نظام بانکداری در اقتصاد کشور از طریق ابلاغ سیستمهای کلی اصل ۴۴ قانون اساسی، لزوم راهکاریادگیری سازمانی به عنوان یکی ازابعادتوانمندسازی کارکنان و برخورداری از ویژگی های آن همچون: استفاده از تجارب موردی؛ خلاقیت و نوآوری؛ توانمندی کارکنان و…. می تواند زمینه را برای رسیدن به این اهداف مهم فراهم آورد.
نویسنده مقاله : وحید فدایی مرکیه
دانشجوی کارشناسی ارشد حسابداری دانشگاه ، رشت ، ایران
E-mail ; fadaeivahid@yahoo.com
کد مطلب: 21700
ارسال نظر
تازه ترین اخبار
