يکشنبه ۴ آبان ۱۳۹۳ ساعت ۰۹:۰۱
اخذ کارمزد در ۴ پرده
در روزهای اخیر و بر اساس اقدامات استراتژیک صورت گرفته توسط بانک مرکزی در تعیین و اجبار دریافت کارمزد از خدمات بانکداری الکترونیک ، شاهد واکنش های متفاوتی در این خصوص بوده ایم که در فضای سکوت رسانه ای بانکها ، هر روز بر دامنه آن افزوده و تحلیل های متنوعی در مورد آن ارایه گردید . نمونه این جریان را در تیتر روزنامه های کثیر الانتشاری چون روزنامه همشهری ( شوک بانک مرکزی به بانکداری الکترونیک ، بانکها با پولی شدن بانکداری الکترونیک سود میلیاردی می برند ) ، روزنامه کسب کار ( کارمزد بلای جان بانکداری الکترونیک ) ، روزنامه وطن امروز( حرکت خاموش علیه بانکداری الکترونیک ) ، جهان اقتصاد ( اخذ کارمزد از خدمات بانکداری الکترونیک غیر قانونی است ) و ... می توان مشاهده کرد . بر همین مبنا در این یادداشت در ۴ پرده و به اختصار تحولات این حوزه را مرور خواهیم کرد تا ضرورت و صحت این اقدام پیش از پیش روشن شود .
پرده اول نیمه اول دهه ۸۰ :
از اوایل دهه ۸۰ با راه اندازی مرکز شتاب ، راه اندازی شرکتهای PSP ، آغاز مطالعات برای پیاده سازی سامانه های یکپارچه ای چون ساتنا و پایا و .... نظام بانکداری ایران وارد مرحله تازه ای از حیات خود شد . در این دهه همزمان با ورود بانکهای خصوصی به عرصه رقابت که چهره بانکداری را از اساس متحول کردند باز این بانکداری الکترونیک بود که به عنوان پیشران نوآوریهای بانکی نقش و جایگاهی ویژه یافت . این حوزه همزمان و همسو با دستاوردهای بانکهای تازه نفس خصوصی که جویای نام ، سهم بازار و دارای عزم تحول بودند ، با حضور فعال و استراتژیک بانک مرکزی در ایجاد و توسعه زیرساختها ، توانست پارادیم نوینی در عرصه تبادلات مالی و بانکی بر بستر فضای مجازی را رقم زند . به طوریکه در سالهای مذکور نظام بانکداری الکترونیک و پرداخت در ایران به عنوان یک ضرورت استراتژیک مورد توجه دولت ، بانکها و مشتریان قرار گرفت.
پرده دوم نیمه دوم دهه ۸۰ :
۵ سال طول کشید تا بانکهای کشور بر مبنای بسترهای ایجاد شده و با درک فضای رقابتی ، در مسیر رشد قرار گیرند و با خلق دستاوردهای ویژه ، این دوره را به یکی از ماندگارترین سالهای شکوفایی نظام بانکی تبدیل کنند. رشد ۷۴۰ درصد در صدور کارتهای بانکی ، ۲۷۰ درصدی در استقرار خودپردازها ، ۴۹۳ درصدی در پایانه های فروشگاهی ، رشد ۱۶۷ درصدی پایانه های شعب و ... تنها بخش کوچکی از این دستاوردها است . در این دهه اما همزمان با رشد های خیره کننده ، مسائلی در بانکداری ایران ظهور کرد که با بی توجهی و عدم مدیریت لازم، در سالهای بعد از آن رفته رفته به بحران بدل شدند . مهمترین این مسائل را می توان فقدان یک استراتژی مشخص در حوزه بانکداری الکترونیک توسط بانکها ، عدم تنوع و کیفیت خدمات ، اجتناب از دریافت کارمزدها ، فرهنگ نادرست استفاده از این ابزارها و ... دانست .
با بی توجهی به این مسائل ، پیشرفتهای موثر در این حوزه مورد نقد و واکنش های متعددی قرار گرفت . مسائل آنقدر جدی بودند که اساس این حرکت را دچار تزلزل کنند . به عنوان مثال سهم ۷۷ درصدی استفاده از پایانه های فروشگاهی ، ۱۷ درصدی موبایل بانک و ۵ درصدی اینترنت بانک ، نشانه عدم توازن در استراتژیهای بکارگرفته شده در استفاده از ابزارهای رایج در این حوزه است . نشانه دیگری که از فقدان دیدگاه علمی در این حوزه خبر می دهد آن است که این ابزارها به اشتباه محصول تلقی شده و بانکها خود را درگیر مدیریت آن کردند در حالی که این ابزارها به خودی خود محصول تلقی نمی شوند بلکه ماهیت آنها کانال توزیع خدمات و محصولات است و بانکها با خلق محصول و ارایه آن از این کانالها می بایست ارزش خلق کنند . این در حالی است که آنها با مشغول ساختن خود به مدیریت این کانالها یا درگیر شدن در مدیریت شرکتهای PSP ، از استراتژی اصلی در توسعه محصولات باز ماندند .
از سوی دیگر در فقدان راهکارهای مربوط به کیف پول الکترونیک ، مشتریان به استفاده خرد از این ابزارها پرداختند و مبالغ زیر ۱۰۰هزار ریال نیز وارد شبکه پرداخت گردید که این امر از کارآیی آن به شدت کاست و مسائل امنیتی بسیاری را برای مشتریان و بانکها ایجاد کرد .
در جنگ نادرست قیمت ، بانکها علی رغم توصیه های بانک مرکزی از دریافت کارمزد سرباز زدند و ضمن ایجاد هزینه و پرداخت سوبسید ، ضمن آنکه سودآوری حاصل از کاهش هزینه های مراجعه مشتریان را از بین بردند ، به فرهنگ غلط در استفاده از خدمات بانکداری الکترونیک دامن زدند . این عدم دریافت کارمزد بر کیفیت و نوآوریهایی که می توانست در این حوزه ایجاد شود نیز اثر گذاشت و بانکداری الکترونیک را به سوی یکنواختی سوق داد . بانکها با این تدبیر و پرداخت سوبسید عملا شرکتهای PSP را که می توانستند محرک خوبی برای توسعه و خلق ارزش باشند به شرکتهایی غیر بهره ور تبدیل کردند . کار به جایی رسید که مدیران بانکی به صراحت اعلام کردند از این شرکتها انتظار سودآوری ندارند و این شرکتها باید بر کیفیت خدمات متمرکز شوند در حالی که سودآوری انگیزه و پتانسیل این خواست را در یک شرکت زنده نگاه می دارد .
پرده سوم : نیمه اول دهه ۹۰
پس از این دستاوردهای شگفت انگیز و پدیدار شدن مسائلی که برخی از انها رنگ و بوی بحران به خود گرفته بوند ، نقدها و واکنش های جدی تری به این حوزه انجام شد که مهمترین محور آن رشد کمی بدون توجه به دیگر الزامات آن همچون کیفیت خدمات ، مسائل امنیتی و فرهنگ استفاده از این راه حل های نوین بود . بنابراین بانک مرکزی به عنوان نهاد ناظر یک بار دیگر بنا بر رسالت اصلی خود با شجاعت و حساسیت مورد انتظار ، به اصلاح فرهنگ و مسیر حرکت بانکها پرداخت که مهمترین مصادق آن را می توان ایجاد شبکه شاپرک برای اصلاح رابطه بانکها ، شرکتهای PSP و مشتریان و ایجاد انگیزه و زمینه خلق محصولات توسط بانکها و بهره ور ساختن شرکتهای PSP ارزیابی کرد . پرداختن به مسائل مرتبط با امنیت و پول شویی با ایجاد و توسعه سامانه های مرتبط از دیگر تلاش ها است . در نهایت در آخرین اقدام در سال جاری اصلاح نظام کارمزدی بانکداری الکترونیک در دستور کار قرار گرفت. در فضایی که بانکهای کشور دچار نزدیک بینی استراتژیک شده و مسیر ارایه خدمات را به اشتباه طی کردند ، بانک مرکزی سکان هدایت این مسیر را در جهت منافع ملی و نظام بانکی و بر عهده گرفت . بنابراین نیمه اول دهه ۹۰ را می توان بازگشت نظام بانکداری الکترونیک و پرداخت کشور به مسیر درست آن ارزیابی کرد .
پرده چهارم : نیمه دوم دهه ۹۰
پس از این تغییرات و جراحی اجتناب ناپذیر در نظام بانکداری الکترونیک کشور و زمان لازم برای نهادینه سازی آن ، سالهای آتی بر اساس تجربه های آموخته شده ، فضای رقابتی ،نیازهای مشتریان و فرصتهای خلق راهکارهای نوین ، عرصه رقابت بانکهایی خواهد بود که با قرار گرفتن در مسیر صحیح ، همچنان خود را به خلق ارزش برای مشتریان و سودآوری ، متعهد می دانند . در فضای پیش رو نیاز است تا استراتژیهای رقابتی در این بخش سامان یابد . نقش بخش توسعه محصولات و بازاریابی بانکها بازآفرینی و تقویت شود . محصولات و خدمات نوین خلق و ارایه شوند . با سبک شدن بار مسئولیت مدیریت و تامین هزینه های شرکتهای PSP بانکها بر مدیریت و پیگیری استراتژیهای اصلی خود تمرکز یابند . همچنین با اصلاح رفتار و فرهنگ استفاده از خدمات بانکداری الکترونیک ریسک های امنیتی کاهش یابد . با تحقق کارمزدها مبتنی بر محصولات و خدمات ،درآمدها افزایش یافته و با استفاده مشتریان از کانالهای توزیع خدمات الکترونیک ، هزینه های دسترسی کاهش و از این طریق اهداف سودآوری بانکها بیش از پیش محقق گردد .
لذا در حال حاضر و در این فضا لازم است تا از تدبیر بانک مرکزی و اجرای صحیح مصوبات آن حمایت کامل صورت پذیرد . استراتژیهای بانکها در این بخش بازبینی و بر اساس شرایط نوین تدوین شود . تحلیل ها ، آموزش ، فرهنگ سازی و تبلیغات بانکها در این حوزه با رویکرد نوین دنبال شود . توسعه محصولات سرعت بیشتری بگیرد . کانالهای توزیع خدمات مبتنی بر بانکداری الکترونیک با کارآمدی بیشتری سازماندهی شوند و در نهایت اثربخشی و دیدگاه استراتژیک و سیستمی بر بانکداری ایران حاکم گردد .
احسان باقری
کارشناس ارشد بازاریابی خدمات بازاریابی خدمات بانکی
پرده اول نیمه اول دهه ۸۰ :
از اوایل دهه ۸۰ با راه اندازی مرکز شتاب ، راه اندازی شرکتهای PSP ، آغاز مطالعات برای پیاده سازی سامانه های یکپارچه ای چون ساتنا و پایا و .... نظام بانکداری ایران وارد مرحله تازه ای از حیات خود شد . در این دهه همزمان با ورود بانکهای خصوصی به عرصه رقابت که چهره بانکداری را از اساس متحول کردند باز این بانکداری الکترونیک بود که به عنوان پیشران نوآوریهای بانکی نقش و جایگاهی ویژه یافت . این حوزه همزمان و همسو با دستاوردهای بانکهای تازه نفس خصوصی که جویای نام ، سهم بازار و دارای عزم تحول بودند ، با حضور فعال و استراتژیک بانک مرکزی در ایجاد و توسعه زیرساختها ، توانست پارادیم نوینی در عرصه تبادلات مالی و بانکی بر بستر فضای مجازی را رقم زند . به طوریکه در سالهای مذکور نظام بانکداری الکترونیک و پرداخت در ایران به عنوان یک ضرورت استراتژیک مورد توجه دولت ، بانکها و مشتریان قرار گرفت.
پرده دوم نیمه دوم دهه ۸۰ :
۵ سال طول کشید تا بانکهای کشور بر مبنای بسترهای ایجاد شده و با درک فضای رقابتی ، در مسیر رشد قرار گیرند و با خلق دستاوردهای ویژه ، این دوره را به یکی از ماندگارترین سالهای شکوفایی نظام بانکی تبدیل کنند. رشد ۷۴۰ درصد در صدور کارتهای بانکی ، ۲۷۰ درصدی در استقرار خودپردازها ، ۴۹۳ درصدی در پایانه های فروشگاهی ، رشد ۱۶۷ درصدی پایانه های شعب و ... تنها بخش کوچکی از این دستاوردها است . در این دهه اما همزمان با رشد های خیره کننده ، مسائلی در بانکداری ایران ظهور کرد که با بی توجهی و عدم مدیریت لازم، در سالهای بعد از آن رفته رفته به بحران بدل شدند . مهمترین این مسائل را می توان فقدان یک استراتژی مشخص در حوزه بانکداری الکترونیک توسط بانکها ، عدم تنوع و کیفیت خدمات ، اجتناب از دریافت کارمزدها ، فرهنگ نادرست استفاده از این ابزارها و ... دانست .
با بی توجهی به این مسائل ، پیشرفتهای موثر در این حوزه مورد نقد و واکنش های متعددی قرار گرفت . مسائل آنقدر جدی بودند که اساس این حرکت را دچار تزلزل کنند . به عنوان مثال سهم ۷۷ درصدی استفاده از پایانه های فروشگاهی ، ۱۷ درصدی موبایل بانک و ۵ درصدی اینترنت بانک ، نشانه عدم توازن در استراتژیهای بکارگرفته شده در استفاده از ابزارهای رایج در این حوزه است . نشانه دیگری که از فقدان دیدگاه علمی در این حوزه خبر می دهد آن است که این ابزارها به اشتباه محصول تلقی شده و بانکها خود را درگیر مدیریت آن کردند در حالی که این ابزارها به خودی خود محصول تلقی نمی شوند بلکه ماهیت آنها کانال توزیع خدمات و محصولات است و بانکها با خلق محصول و ارایه آن از این کانالها می بایست ارزش خلق کنند . این در حالی است که آنها با مشغول ساختن خود به مدیریت این کانالها یا درگیر شدن در مدیریت شرکتهای PSP ، از استراتژی اصلی در توسعه محصولات باز ماندند .
از سوی دیگر در فقدان راهکارهای مربوط به کیف پول الکترونیک ، مشتریان به استفاده خرد از این ابزارها پرداختند و مبالغ زیر ۱۰۰هزار ریال نیز وارد شبکه پرداخت گردید که این امر از کارآیی آن به شدت کاست و مسائل امنیتی بسیاری را برای مشتریان و بانکها ایجاد کرد .
در جنگ نادرست قیمت ، بانکها علی رغم توصیه های بانک مرکزی از دریافت کارمزد سرباز زدند و ضمن ایجاد هزینه و پرداخت سوبسید ، ضمن آنکه سودآوری حاصل از کاهش هزینه های مراجعه مشتریان را از بین بردند ، به فرهنگ غلط در استفاده از خدمات بانکداری الکترونیک دامن زدند . این عدم دریافت کارمزد بر کیفیت و نوآوریهایی که می توانست در این حوزه ایجاد شود نیز اثر گذاشت و بانکداری الکترونیک را به سوی یکنواختی سوق داد . بانکها با این تدبیر و پرداخت سوبسید عملا شرکتهای PSP را که می توانستند محرک خوبی برای توسعه و خلق ارزش باشند به شرکتهایی غیر بهره ور تبدیل کردند . کار به جایی رسید که مدیران بانکی به صراحت اعلام کردند از این شرکتها انتظار سودآوری ندارند و این شرکتها باید بر کیفیت خدمات متمرکز شوند در حالی که سودآوری انگیزه و پتانسیل این خواست را در یک شرکت زنده نگاه می دارد .
پرده سوم : نیمه اول دهه ۹۰
پس از این دستاوردهای شگفت انگیز و پدیدار شدن مسائلی که برخی از انها رنگ و بوی بحران به خود گرفته بوند ، نقدها و واکنش های جدی تری به این حوزه انجام شد که مهمترین محور آن رشد کمی بدون توجه به دیگر الزامات آن همچون کیفیت خدمات ، مسائل امنیتی و فرهنگ استفاده از این راه حل های نوین بود . بنابراین بانک مرکزی به عنوان نهاد ناظر یک بار دیگر بنا بر رسالت اصلی خود با شجاعت و حساسیت مورد انتظار ، به اصلاح فرهنگ و مسیر حرکت بانکها پرداخت که مهمترین مصادق آن را می توان ایجاد شبکه شاپرک برای اصلاح رابطه بانکها ، شرکتهای PSP و مشتریان و ایجاد انگیزه و زمینه خلق محصولات توسط بانکها و بهره ور ساختن شرکتهای PSP ارزیابی کرد . پرداختن به مسائل مرتبط با امنیت و پول شویی با ایجاد و توسعه سامانه های مرتبط از دیگر تلاش ها است . در نهایت در آخرین اقدام در سال جاری اصلاح نظام کارمزدی بانکداری الکترونیک در دستور کار قرار گرفت. در فضایی که بانکهای کشور دچار نزدیک بینی استراتژیک شده و مسیر ارایه خدمات را به اشتباه طی کردند ، بانک مرکزی سکان هدایت این مسیر را در جهت منافع ملی و نظام بانکی و بر عهده گرفت . بنابراین نیمه اول دهه ۹۰ را می توان بازگشت نظام بانکداری الکترونیک و پرداخت کشور به مسیر درست آن ارزیابی کرد .
پرده چهارم : نیمه دوم دهه ۹۰
پس از این تغییرات و جراحی اجتناب ناپذیر در نظام بانکداری الکترونیک کشور و زمان لازم برای نهادینه سازی آن ، سالهای آتی بر اساس تجربه های آموخته شده ، فضای رقابتی ،نیازهای مشتریان و فرصتهای خلق راهکارهای نوین ، عرصه رقابت بانکهایی خواهد بود که با قرار گرفتن در مسیر صحیح ، همچنان خود را به خلق ارزش برای مشتریان و سودآوری ، متعهد می دانند . در فضای پیش رو نیاز است تا استراتژیهای رقابتی در این بخش سامان یابد . نقش بخش توسعه محصولات و بازاریابی بانکها بازآفرینی و تقویت شود . محصولات و خدمات نوین خلق و ارایه شوند . با سبک شدن بار مسئولیت مدیریت و تامین هزینه های شرکتهای PSP بانکها بر مدیریت و پیگیری استراتژیهای اصلی خود تمرکز یابند . همچنین با اصلاح رفتار و فرهنگ استفاده از خدمات بانکداری الکترونیک ریسک های امنیتی کاهش یابد . با تحقق کارمزدها مبتنی بر محصولات و خدمات ،درآمدها افزایش یافته و با استفاده مشتریان از کانالهای توزیع خدمات الکترونیک ، هزینه های دسترسی کاهش و از این طریق اهداف سودآوری بانکها بیش از پیش محقق گردد .
لذا در حال حاضر و در این فضا لازم است تا از تدبیر بانک مرکزی و اجرای صحیح مصوبات آن حمایت کامل صورت پذیرد . استراتژیهای بانکها در این بخش بازبینی و بر اساس شرایط نوین تدوین شود . تحلیل ها ، آموزش ، فرهنگ سازی و تبلیغات بانکها در این حوزه با رویکرد نوین دنبال شود . توسعه محصولات سرعت بیشتری بگیرد . کانالهای توزیع خدمات مبتنی بر بانکداری الکترونیک با کارآمدی بیشتری سازماندهی شوند و در نهایت اثربخشی و دیدگاه استراتژیک و سیستمی بر بانکداری ایران حاکم گردد .
احسان باقری
کارشناس ارشد بازاریابی خدمات بازاریابی خدمات بانکی
کد مطلب: 27796
ارسال نظر
مشاهده نظر مخاطبان
جناب کارشناس.زمانی که کارمزد از کارتخوانها برداشته شد.این دستگاه ها مورد استقبال قرار گرفت ویک رشد وتوسعه در این قسمت داشتیم.بانکهایی بودند که هنوز مقاومت میکردند و کارمزد میگرفتند.اما بعد ازمدتی دیدند که کارمزد دریافتی انهاست که باعث شده از نظر توسعه دراین بخش ازهمه عقبتر باشند.جنابعالی نیز این مسله را ازمنظر سودبیشتری که برای بنگاه شما دارد.نگاه میکنید.نه دلسوزی برای مردم وبهره وری سیستم.
۰۰
تازه ترین اخبار
